Situation A :

G, récemment promue à un poste de responsable d’équipe après avoir montré de solides
compétences techniques, se retrouve confrontée à des difficultés managériales inattendues.
Bien qu'enthousiaste au début de sa promotion, elle réalise progressivement qu'elle ne
maîtrise pas les compétences nécessaires pour diriger efficacement son équipe. Ses
relations avec les différents membres de l’équipe, en particulier avec L, une employée de
longue date, se dégradent rapidement. G critique fréquemment le travail de L, tandis que L
lui reproche de changer souvent les directives, et peine à instaurer une dynamique claire au
sein de l’équipe.

Ce manque de cohérence dans le management crée un climat de confusion et d'insécurité
au sein du service. La situation pourrait empirer, entraînant des conflits plus généralisés, une
détérioration de l’ambiance de travail, une augmentation du stress.
Dans ce contexte, la direction a proposé de faire appel à une structure extérieure.

​

​

Intervention HC² au sein de l’ entreprise 

Problèmes et risques :

- Conflit entre G et L qui risque de s’étendre à l’ensemble de l’équipe.
- Peur de G de « confier » ses difficultés à la direction et de perdre sa crédibilité.
- Climat de travail dégradé : augmentation du stress, mal être, conflits, absentéisme
et turnover.
- Instabilité managériale créant une insécurité au sein du service.

Préconisations :

- Différentes approches de médiation pour désamorcer le conflit et les tensions internes.
- Accompagnement soutenu de G pour développer ses compétences managériales :
redéfinition des valeurs et missions du service, aligner le management avec ses valeurs
(« empowerment ») et instaurer un cadre sécurisé pour les futurs temps de travail et
d’échange avec son équipe.
- Stratégies collaboratives : Élaborer des stratégies participatives pour l'organisation des
tâches (distribution et contrôle) incluant la planification des absences (congés,
formations, maladies), afin de renforcer la cohésion d’équipe et prévenir de futurs
conflits liés à la gestion des responsabilités.
- Structurer et clarifier les éléments de transmission d’informations : clarifier les rôles et
les procédures, notamment sur la gestion des changements de directives, pour éviter
toute confusion.

Évaluation après 6 mois :

- Amélioration du climat de travail : Réduction des tensions et amélioration de la QVT,
mesurable via des sondages anonymes sur la satisfaction des employés.

- Productivité stabilisée : mise en place d’un protocole d’évaluation individualisée
montrant des indicateurs positifs stabilisés voir en hausse.
- Baisse du turnover : Amélioration des indicateurs RH (Turnover, absentéisme), signe
d'une meilleure stabilité au sein de l’équipe.
- Repositionnement et évolution de G dans son management.

Témoignage de G : se sent plus à sa place, a trouvé ses repères et prend plaisir à
assumer ses nouvelles fonctions.
Questionnaire anonyme des membres de l’équipe :des retours positifs sur le travail
au quotidien dans le service et sur les relations apaisées avec la hiérarchie avec une communication interne plus adaptée.

​

​

​​
Situation B : 

​

Dans les couloirs d’une entreprise dédiée à l'aide à la personne, une atmosphère tendue s'est installée, un conflit entre collègues menace le bon fonctionnement d’un des services. M, un employé de longue date, se trouve confronté à des tensions croissantes avec sa nouvelle
supérieure, S, récemment promue à son poste de responsable.

Bien qu’ils aient travaillé ensemble durant de nombreuses années, leur relation s'est
détériorée en quelques semaines. S et M sont en désaccord permanents et M ne comprend
plus très bien ce qui est attendu de lui. L’ambiance est plus que tendue. La communication
entre eux est devenue quasi impossible mais M doit assumer ses missions et respecter la place de sa supérieure hiérarchique.

Face à cette situation, M se sent isolé, impuissant, et il ne sait pas comment y remédier.
Cette impuissance renforce son sentiment d'isolement et de frustration, au point que ses
angoisses commencent à impacter sa vie personnelle. Il subit la situation et ne sait plus
quelle direction prendre.
Il décide de contacter HC².

Intervention HC² au sein de l’ entreprise 

Problèmes et risques :

- Dépression
- Insécurité financière (garde alternée de ses enfants)
- Perte de confiance (baisse de l’estime de soi)
- Démotivation

Préconisations

- Engager un travail sur la gestion de son stress de manière très concrète et poser ses
PPPP (Plus Petits Pas Possibles) c'est-à-dire se fixer des petits objectifs qui ne
dépendent que de lui, bons pour lui, réalistes, réalisables et mesurables dans les
différents domaines de sa vie.
- Un échange est envisageable avec sa supérieure : accompagnement à la
préparation de l’entretien et scenarii possibles en termes de conséquences.
- Clarification des options possibles dans le contexte de l’entreprise et des besoins de
M : intégrer un autre service de l’entreprise ou imaginer un autre positionnement
dans le même service.

- Quitter l’entreprise : analyse du marché potentiel et travail sur le CV avec valorisation
des compétences.
- Identifier les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs de M sur un plan
professionnel, en considérant les autres dimensions personnelles, parentales et
conjugales avec mise en place d’un calendrier prévisionnel.

Evaluation après 6 mois

- Pratique quotidienne de la cohérence cardiaque.
- Reprise d’une activité sportive hebdomadaire.
- Changement de service au sein de l’entreprise avec modifications des horaires.
- Déménagement pour se rapprocher de l’école des enfants.
- Engagement dans une formation qualifiante.

La perception de M est un apaisement réel au travail et aussi dans sa vie au
quotidien.